“百丽从辉煌到退市的轮回 转载”

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百丽从荣耀到退市的轮回:企业董事长兼首席执行官完成100亿英镑

美女:从荣耀到退市的循环

据吴荣编辑介绍，2008年7月27日，百丽官网宣布私有化方案生效，正式退出市场，“新一代鞋王”结束。 私有化后，高淳资本成为百丽新的大股东，持有57.6%股份的cdh投资为11.9%； 剩下的30.5%由百丽管理层(包括吴语和方成)共同持有。 企业创始人兼董事长邓尧和企业首席执行官盛白蛟没有参与收购私有化要约，而是选择出售占其比例的股份。 私有化后，他们将兑现100亿元，离开企业。

按市值计算，这是港股历史上最大的私有化交易，百丽估值10亿港元。 年最辉煌的一年，百丽市值一度超过1500亿港元，成为中国最大的鞋类零售商，拥有近2万家店铺。 百丽的企业品牌包括百丽、世嘉、真美诗、和歙、田螺、森达、布施、苗栗等。 此外，还获得了烟草等国际企业品牌在中国的代理权。 同时也是阿迪达斯、匡威、彪马等7个国际体育企业品牌的中国经销商。

下跌和估值大跌的背景是百丽业绩持续疲软。 从财政年度开始，百丽上市以来业绩首次下滑——点、净利润降至1亿元，下降38.4%。 财政年度，净利润再次减少18.1%，达到1亿元。 本年度，百丽网减少了700家，平均每天关闭近2家店，与此前平均1家店不到2天就关闭形成鲜明对比。

柏娇此前多次表示，百丽转型在面临下滑趋势时陷入困境，首要是由于上市地位的限制和人才的匮乏，“船难掉头”。 那么，百丽初期以什么商业模式赢得了“新一代鞋王”的美誉呢？ 百丽是如何从制造商转型为整合整个产业链的企业品牌的？ 为什么现在这种商业模式行不通？ 百丽正式私有化后的未来会怎么样？ 这个商业例子将被分解说明。

赶上领域高速发展的时间窗

百丽的成功首先应该归功于创始人邓尧的商业敏感度。 从1974年到1976年，邓尧在香港的制鞋业取得了一点成果。 1979年以后，中国进入改革开放初期，邓尧在香港创立百丽企业品牌，在法语中是“美”的意思。 访问内地后，他以“香港设计—内地生产—香港销售”的模式在香港进行内地工厂和代工业务，即百丽的设计，由内地工厂负责加工，最后在香港销售。

这种商业模式，百丽在香港市场的竞争中获得了越来越多的价格特性。 品牌宣传专家陆圣振在《中国经营报》中表示，这与当时的制作价格有关。 20世纪70年代末80年代初，香港劳动者的月人工费(工资)为1000~2000人民币左右，而大陆的人工费为15~40元左右。 此外，由于最近的改革开放，内地鼓励公司创造外汇和出口外贸。 邓政利用大陆公司的廉价劳动力，为百丽赚取了近十倍的利润。

“当时香港在设计上很有特点，可以用高跟鞋、尖头、圆头、不规则鞋等时尚元素模仿欧式鞋。 这个时候大陆的女鞋已经不流行了。 女鞋首先是厚度、t形按钮和横向按钮。 男人以猪鞋为主。 此外，顾客购买力极低，内地也不开放香港。 鞋类、鞋类产品销售当时不能在内地形成市场，所以只能在香港市场销售。 ”。 吕胜珍说。

之后，邓尧逐渐发现，内地品牌生产的商业模式已经不能适应香港鞋类日新月异的趋势。 因此，1978年，他决定在深圳建设自己的工厂，从设计到出货的时间(产品开发周期)缩短了3个月。 陆圣振表示，鞋的产品开发周期是市场诉求的估算。 是鞋的设计、备件制作、定型销售等一系列流程。 通常，女鞋(主要是鞋)需要6个月左右或更长的时间。 百丽在深圳自建工厂能更快地满足香港市场的诉求，但之前依赖品牌生产并不能排除生产调度等主客观干扰因素。

随着大陆费用市场的快速发展，邓尧看到了大陆市场巨大的费用潜力爆发。 1991年，他在深圳成立百丽鞋业有限企业，盛柏娇加入百丽在深圳的总经理。 第二年3月，百丽在mainland china正式建厂(投产)，开始开发百丽企业品牌的国内市场。 由于当时的政策，许多在内地设有工厂的港商最多只能获得10%至15%的内销权。 尧是第一个把海外经验带回内地的香港人。 他能为工厂赢得国内销售权的30%，加快了充分开发国内营销市场的步伐。 “对大陆市场来说，当时的女鞋设计要求不高，所以这个时期基本上是卖方市场，生产什么样的鞋都可以销售。 再加上90年代初，内地市场很多服装鞋处于偶像化阶段，当时香港明星的知名度堪比现在的韩星，所以只要香港市场上流行的鞋很快就会被内地市场抢购一空空”。 吕胜珍说，从某种意义上说，百丽应该说是当时香港和内地资源互补、合作共赢的典范。

控制经销商和百丽投资企业的建立

由于鞋的新潮设计，大陆市场上模仿百丽的假货很多。 尧曾说:“也有在卖真品的店前面卖的假货，绰号来自台湾。” 为了保护企业品牌，他于1994年开设专卖店，决定以特许经营的方式迅速发展和销售互联网，防止假冒商品。

1995年，百丽为了脱离下游制造业，受上游采购商控制，开始在各大商场尝试以区域经销商为基础的生产、供应、销售一条龙的直线连锁经营模式，建立企业品牌零售互联网。 1997年，百丽与16家个人经销商签订了独家销售合同。 也就是说，这16家经销商在各自地区独家销售百丽产品。 独立鞋业评论家马刚表示，当时16家经销商中，百丽首席执行官盛白娇老部门居多。 努力全面开发大陆市场

为了处理经销商对百丽的约束这个难题，2002年，邓耀、盛百椒家族与百丽各经销商共同创办了百丽投资企业，这家企业成为百丽集团的独家经销商。 这样，百丽干部顺利地从经销商手中收回了渠道控制权。 2004年，百丽集团又收购了百丽投资企业的所有资产。 它被认为是百丽完成企业品牌、生产、设计、零售垂直一体化布局的标志。 此时，内地零售业全面开放，但百丽在内地市场抢占先机。 内地实际管理的零售店达到1681家。

在内部管理上，邓耀逐渐被盛百椒释放，让他和职业经理人团队管理整个百丽集团的运营。 据马岗介绍，20世纪90年代初，李宁、安踏等体育企业品牌通过体育营销和电视广告的大量营销，迅速打开了市场，但百丽广告投放较少，其采用的是更具预见性的“零售指导模式”， 本着“犯错改正为关键”的理念，邓耀对比计划、开发、生产、销售等各个环节设计了多种防失误机制，各新产品首先将50%推向市场，然后根据市场反应，回归设计师滞

占据了渠道话语权前面的特点

巨大的渠道资源被认为是百丽的命脉。 20世纪90年代末和2000年初，随着商场渠道在中国内地的崛起，百丽率先掌握了内地经济快速发展过程中特定时期的规律，路胜贞认为百丽的特点是其渠道商确立的先发特征，在其他鞋类尚未具备较强的渠道意识时，

统计数据显示，中国企业品牌女鞋销售额的71%来自商场，而百丽在女鞋中进入销售额前十的有4个自有品牌(百丽为6个自有品牌)。 此外，百丽还有30多个国际企业品牌在百货公司内开设独立专柜。 在最辉煌的时期，百丽零售互联网覆盖了中国约300个城市，高峰期店铺数量超过2万家。 百丽~年几乎以每年20%左右的速度开店，两年间店铺数量从8312家超过了1.2万家。 年的一个时期，百丽每天新开2~3家店铺。

马岗指出，百丽作为商场招商的超级vip，享受着减价红利。 商场不能不重视这个鞋类巨无霸的存在，所以招商扣分上比同行低5%~10%，百丽在商场游戏中处于主导地位。 一般认为，连锁业的本质是“房地产”，在百丽拥有“房地产”独特的稀缺性后，拥有“定价权”，但在百丽牢牢占领商场零售柜台后，后来者没有太多机会。

曾在百丽任职的独立时尚评论家冷艺分解，百丽在商场的强势地位是迅速发展的多企业品牌战略和在自己客户市场的影响巨大而逐渐建立起来的，不是一蹴而就的。 迄今为止，百丽已有数十个企业品牌，耐克、阿迪达斯等大型体育企业品牌在中国最大的经销商身份，以及近年来开展的服装业务，是任何商场招商不可小觑的合作伙伴，也是众多商场的合作伙伴企业品牌方 另外，几乎接近100%的直营店模式也认为百丽是过去成功的重要因素。 由于中国市场地域广阔，各地有独特的文化差异，无论是服装还是鞋业，拥有这样高比例直营店的企业品牌屈指可数，几乎所有企业都是直营加加盟的模式。 得益于直营模式，百丽鞋业部分的毛利率达到了67%。

但是，随着百丽衰退最终被私有化，业内关于“成也渠道败也渠道”的讨论仍在继续。 随着时间的推移，渠道种类开始分化，从百货公司延伸到大型购物中心、仓储式百货公司、专卖店、步行街、批发市场、海外代购以及电商渠道。 百货业开始衰退，渠道客流大幅下跌，早期依赖商场的企业品牌也受到冲击，百丽也不例外。 特别是年后流通能力下降，销售急速下降，要进军新的购物中心并不容易。

加以注意

百丽在鼎盛时期全国门店超过2万家，年，百丽市值超过1500亿港元，如今这家企业市值下降了65%。 从年开始，百丽的业绩开始走下坡路。 财政年度(截至去年2月底)百丽比去年同期增长2%，达到407亿9千万元，但净利润减少38%，为29亿3千万元。 在正式私有化之前，百丽于年5月15日发表了在公开市场的最后年报。 截至年2月28日，营收为417.07亿元人民币，同比上涨2.2%。 净利润24.03亿元，同比减少18.1%。 鞋类事业店的数量再次减少到13062家，店的净减少数约达到700家。

服装领域的注意者程伟雄指出，百丽的状况因百丽整体经济衰退、企业品牌同质化严重、产品更新迭代缓慢、电商转型乏力等原因日益恶化。 根据中国百货商店商业协会的调查，年百货商店的利润比去年同期减少了12%，在百货商店中占据黄金位置的鞋类的销售也被化妆品和珠宝等品种所取代。 鞋的种类受到电商的冲击，以前有传言说百货公司很冷。 根据百丽年报，截至去年8月31日，库存达到77亿元。

包括百丽在内的以前就流传着女鞋企业的品牌，到现在为止似乎一直在耕耘“更大众的市场”，将20~40多岁的女性客户转变为用户。 但是，在追求个性化的时代，“更大众的市场”明显分化，和百丽一样，下坡路的达芙妮在其财务报告中指出:“中国顾客现在出去旅游的越来越多，所以见闻和经验增加，城市化进程，高端的

此外，与中国鞋业的竞争也越来越激烈，近年来，国内从事鞋业生产的公司达到7200多家，其中不仅包括国际企业品牌，还包括各种轻奢和快速时尚企业品牌。 在百丽，一个决议的编制和修改往往需要各部门的信息表达和各次会议讨论，从图纸到成品展示的生产流程需要3~6个月。 相比之下，zara、hm等快时尚企业品牌只需要两周左右。 比如香奈儿秋冬系列秀很火的拼中鞋，在快时尚企业品牌及时上市后，百丽就行动了。

这种延误的原因可能与百丽的“船难掉头”有关，比如与百丽合作的供应商占整个集团全年采购总额的25.93%。 如zara、hm等快时尚企业品牌，一旦暂时调整订单量，双方都将失去越来越多的原材料和产能费用。 另外，说服对方的信息表现价格也非常高。

再加上快时尚企业品牌的压力，百丽的众多同行竞争对手出现在EC平台上。 数据显示，作为相对标准化产品的鞋类产品已成为中国电子商务消费的主流产品。 年电商鞋类网购销售额达到687亿元，这一数字逐年增加，年电商鞋类网购销售额增加到1850亿元。 EC平台鞋类公司在供应链反应速度、更新频率、设计风格等方面胜过百丽。 一般来说，网上的爆款产品从星际大街拍摄销售产品只需要2~3天。 在淘宝上开鞋店的店主对记者说，现在淘宝上卖爆款鞋的翻新速度很快，不管销量大小，都是7天轮流上架、下架。 有些商家为了排在淘宝搜索的前列，每天要花上万元的排行榜费用。

在众多难题面前，百丽并不是没有意识到改革的重要性，但是要建立垂直领域的“巨无霸”公司，显然很难。 遗憾的是，百丽祭的第一板斧关门，年6~8月，百丽在中国内地关闭了276家店，截至今年2月，全国只剩下13062家店。 另外，开始了电子商务的变革，2009年百丽相继成立了淘秀网和优购网上的鞋城。 之后，百丽国际将两者合并，更名为优购时尚中心。 在此期间，优购网经历了重大人员变动，优购网前cmo徐雷、高级副总裁谢云立和coo张小军相继离职，这给百丽电商的快速发展带来了巨大的影响。 电子商务分解师李成东认为，优购网团队的多次变更，严重影响了百丽电子商务的业务，不同团队有不同的管理方法，频繁变化会导致电子商务业务顺利对接，无法聚焦。

百丽低估了内耗对公司的严重影响，错过了~年EC平台黄金窗口期，在天猫、京东等大型平台快速开展业务的最佳时间段。 优购网最终成为了清理库存的折扣平台。 例如，现在优购网的首页上可以看到“六周年店庆818一起6，全部品种下降到最后，洒了一亿庆生礼”的广告语，可见管理混乱。 根据Baili财务报告，其电子商务业务的销售不到4%。

李成东表示，百丽电商转型失败，也取决于其价格战略。 百丽线下的体量非常大，也取决于线下店。 做电商业务直接的问题是价格。 线上的价格不能比线上的高。 如果线上不好卖，渠道矛盾可能会减少百丽，或者放弃线上投资，保存和保护实体店。 这样，电商的变革就会牺牲。

最终选择私有化的首席执行官盛百椒说，这可能是企业目前最好的方法。 “作为上市公司，每季度都需要披露运营数据，管理层必须追求短期利润目标，私有化可以为企业转型提供更大的空。 ”。 青椒认为今年已经65岁了，“在能力和价值观方面很难为企业做出巨大的贡献，如果私有化成功，自己也只能就业2~3年，帮助企业度过转型期。”

对此，冷艺认为，百丽私有化是市场被迫转型期间的自主选择。 但她对百丽的未来持乐观态度。 “看到许多衰退百丽的媒体忽视了细节。 那就是，高甫和鼎辉曾是百丽的长时间股东。 为什么要继续拥有百丽的股权作为基金，说明他们还在看着百丽的未来。 ”。

“百丽应该摆脱的困境是产品和思维的变化:在产品线中，如何让百丽恢复美丽？ 现在人们对美的定义已经不是十年前的定义了。 百丽的问题是忽视了顾客是动态人群。 例如，10年前买百丽的是20多岁的女孩，现在成了母亲。 这需要百丽做出选择。 百丽紧随新的二十多岁的年轻女性。 当然，需要不断发现新时代女性消费品味的变化。 你愿意和你原来的支出集团一起成长，让她们长期追随你吗？ 百丽现在的问题是，抓不到年轻的新顾客，老顾客也丢了。 在管理方面，如何使团队年轻化，从以前流传的思维转移到互联网和智能时代的思维，也是需要百丽认真思考的方面。 ”。

中国企业品牌研究院研究员朱丹蓬也指出，百丽在高瓴资本集团、鼎晖投资完全控股、私有化后，战术更加明确、更加确定。 私有化后出现杂音，不影响整体战术的推进。 因此，无论是生产还是营销，百丽都应该去高端一点，也就是比较小的产品。 小化代表着百丽国际需求精细化运营旗下企业品牌，更加明确企业品牌整体定位。

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