“怎么使自己了解业务上的最新动态”

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1、梳理领域现状:包括领域生态图、产业链和商业模式的解体；

2 .竞争结构评价:了解领域内的积分公司、竞争结构、目标群体。 锁定主要竞争对手后，对竞争对手进行系统分解，主要是竞争对手的网站、产品对象(竞争对手产品的获取、解剖、招聘、分解)、竞争对手的财务报告、专利、客户声誉、代理评价、竞价新闻、多维新闻，

3 .领域快速发展趋势:包括领域快速发展的前景和速度、市场结构、客户规模等。

4 .领域人才图:目标人才的群体规模、薪资水平、是否有跳槽动机、对ta有吸引力的平台是什么、他们对本公司有什么看法(正面和负面)。 只有系统地收集、整理、整合新闻，才能得到清晰的人才地图。

1 .领域内的公司生产什么产品和服务？ 那些上下游是什么？

2 .领域规模和平均利润率怎么样？ 基准公司有那些吗？ 现在可以比较多少公司？

3 .影响领域快速发展的重要因素是什么？ 基准测试公司的特征与这些要素的关联性强吗？ 企业能从那些方面理解这些重要的要素吗？

4 .领域的快速发展过程是怎么样的？ 快速发展、增长、成熟、衰退阶段有明显的优势吗？ 我们现在处于什么阶段？ 下一阶段可以参考的基准是什么？

5 .如果领域继续快速发展，标杆公司下一步的战术是什么？ 你是怎么做到的？ 我们的赶超对策是什么？ 有可能吗？

这些方法在业务、战术和领域层面了解业务，熟悉业务场景，然后参与业务流程，最终发展业务。

商业逻辑

业务经理讨论如何开展业务时，你会用什么样的理论框架和他说话？ 商业逻辑应该从那些维度来考虑？ 你如何看待新的业务？ 现有业务如何调整？

1 .谁是顾客:细分市场选择和顾客诉求

2 .价值计划:处理顾客为什么是向着你而不是向同行业其他公司购买的价值取向。

3 .价值供给:公司对客户的承诺、价值供给是承诺好处的实际体现，输出结果是产品、新闻和服务。

4、资源和资产能力:企业在其核心业务中为创造竞争特征而构成的资产和能力可以是人员、设备、技术、渠道和企业品牌。

5 .过程:决定企业能做什么，过程是行动的资源，过程是在系统层面处理什么。

6 .合伙人:分为纵向合伙人和横向合伙人。 垂直合作伙伴是指直接为业务带来绩效的上游和下游合作伙伴。 横向合作伙伴被定义为可以间接帮助企业提高产品和服务的价值和维持良好的客户关系的供应商。

7 .盈利模式:商业上如何赚钱克里斯滕森教授说，公司必须为顾客创造价值，为自己创造价值。 两者结合，公司需要用盈利的方法满足顾客的诉求。

8 .收入增长模型:收入增长模型分为用户轴、产品轴和位置轴。 顾客轴可以提供给个人顾客或公司顾客。 随着企业的快速发展，产品轴逐渐增加，推进多元化增加顾客粘性。

组织特征

HBP应该从组织的角度处理整个企业和企业内各种组织的可持续快速发展问题。 组织的迅速发展离不开重视战术、业务、环境和人才，即看环境的变化，从战术、从组织的角度，依靠人才处理业务问题

基于hr的专业知识，能够与业务紧密合作，需要对商业模式有更深入的发现。 但是，理解业务不需要了解技术原理和具体产品的特征，无法应对与业务的融合问题。 了解业务是如何运作的很重要。

理解业务的结构就是理解业务模式。 首先，了解目标群体，明确他们的诉求(价值观)，与他们的接触(渠道)、利益(收入流向)，通过什么样的筹码获取利益(核心资源)，帮助你的人(合作伙伴)，综合

这些问题涉及到公司、组织和个人如何创造、转移和获取价值的基本基础和工具。 我相信这些问题已经回答了。 他们知道企业的商业模式。

人力资源的静态和动态新闻、人力资源数据结构、人才的机遇和挑战等。

对人力资源部来说，核心任务之一是制定企业人力资源配置和价值判断政策，以帮助业务部门。 因此，有必要了解企业的人力资源现状。 了解人才静态和动态的新闻、人才的数据结构、人才的机会和挑战、人才成长的规律，都可以通过人才来实现。

通过企业内部人才，可以明确员工的就业水平，识别人与岗位的差距，挖掘员工的潜力，确定新岗位的要求和变化，将结果作为人力资源配置和快速发展的重要参考，制定具有对比性的调整和计划。

并通过发现高潜力的人才，结合组织诉求和工作优势，构建重要岗位的人才梯队，建立重要岗位的人才库和继任计划。

当然，结果必须转换为具体、可操作的行动计划，而不是一堆包含数据的表。

具体可行的方案得到高级管理者的重视和同意，公司高级管理者的重视是决定性的

对员工来说，可以从人才那里获得有价值的反馈，并据此积极规划个人的职业未来。

要点人员

目前，核心员工如何让自己了解业务上的最新动态，积分员工创造业绩，最影响公司的快速发展，在某些方面被认为是不可替代的。 一旦失去，将严重影响企业的利益。

因此，hrbp在融入业务时，首先要找到要点人员，寻找要点人员正确，可以帮助你提高工作效率，在了解业务时，要点人员分为三类。

1、业务部门的:只有得到业务部门的支持，后面的很多员工才需要开展。

2、意见领袖:得到这些影响较大的员工的支持，得到员工的支持，在执行时帮助工作顺利进行。

这三类重要的人都要找，才能比较顺利地深入业务，熟悉业务。

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▼2019年6月20日@北京

TT训练员训练——优秀训练员课的妙手——北京场

ttt，英语短语trainingthetrainertotrain的缩写，意思是训练训练师。

选拔公司中高级管理干部或业务骨干进行专业培训师技能培训，在公司中发挥师傅、教师、引导者、教练员的作用，从而提高员工的整体业务能力，推动组织绩效，完善公司的人才梯队建设，最终服务于公司的综合竞争力目标

韩高祖刘邦本身的军事能力是二流的，但韩信、彭越、英布等拥有一流的军事能力，百依百顺。 石勒苏益格还说，从奴隶到皇帝，如果在汉高祖时代，他会和汉信、彭越合作帮助刘邦。 那么，刘邦如何有效利用比自己强的“员工”呢？

1 .全心接受

刘邦是情商高于智商的“领导人才”。 他像自己一样对待韩信，像彭越一样对待英布的衣食住。 正因为刘邦的推心置腹地接受，韩信、彭越、英布三人对刘邦得到了高度认可。 刘邦后来怀疑韩信、彭越、英布，但在称帝之前对韩信、彭越、英布很友好。 当然，韩信、彭越、英布忽略了一个问题，刘邦也是刚料到的主人，那就是后话。

刘邦当时拜了韩信为大将军，但没有把自己的军队全部交给韩信。 相反，他将自己的总兵力分为他领导的中央军、韩信指挥的北方军、彭越指挥的东方军、英布指挥的南方军四个方面军。 刘邦的分兵不使用韩信过度的兵权，保证自己始终掌握着自己的军队，让彭越和英布继韩信之后能够平衡韩信。 韩信连战连胜，兵力大大增加。 刘邦多次抓走韩信的北军，充实了他的中央军。 彭越和英布经常被项羽打败，但刘邦经常将军队从中央前线转移到彭越和英布，保持几个前线军队的相对平衡。 即使是韩信逼近的伪齐王，刘邦也立彭越为王。

3 .内部团结

刘邦可以拥立韩信、彭越、英布等为王，但没有被王授予自己的将军，保持着内部的统一。 夏婴、曹参、王陵、樊哙、关英、周频都取得了很大的成就，但刘邦从未封他们为王。 请注意，红颜知己即使拥有实权，也不能拥有过高的虚名。 不这样做，你怎么会被自己吓到呢？ 项羽称王英布，其实失去了领袖的地位。

按照刘邦的模式，什么样能力超常的员工需要充分尊重，为了相互平衡，避免二心而限制自己的心腹地位？ 冯玉祥的“十三太保”本来是师长，也是军长，冯玉祥对他们吼道，只要跪下，就会远离蒋介石。 蒋介石自己的将来，只有师长和军长的时候，才能内部团结。 这些人一到战地指挥官的高位，很快就会形成新的“山头”。

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