“麦肯锡的做法 赵睿等译版本”

本篇文章1033字，读完约3分钟

如果你了解麦肯锡，一定听说过引起某个问题的中心因素——名词“重要的驱动因素”。 对于一个产品不知道的感觉，关键的驱动力是你不知道“事实”。 这提到了麦肯锡解决问题的另一个标准——“基于事实”，即任何问题的分解都是基于客观事实。 这是迅速熟悉你的领域和产品的秘诀。

说起来很简单，但实际工作中有人不能客观地理解“事实”。 我企业的新产品经理陷入了这个问题。 我们宣传的产品是目前国内知名的调频产品，这类产品同质化严重，我们迫切需要新的切入点，所以我们设计新版本的产品，在此不做介绍。 这位产品经理熟悉领域和产品，积极了解各方面的新闻。 但是精通一个月，他总是处于简单的水平，不能为下一个产品设计工作做任何输出。

麦肯锡的做法是“我们大多数人都不善于批判自己的想法”，但这就是我们明明知道应对方法却无法争取的原因。 面对这个问题，每个人的解决方法都很相似，但是想法有微妙的差异。 这里介绍思考问题的正确方法和容易发生的错误。

1 .每次评价设定一个假设

麦肯锡处理问题的方法之一是“提出假设”。 各项评价是假设，不是结论。 我们在评价领域是什么样的时候，我们会利用网络新闻和自己的分解得出我们认为正确的结论。 问题是，你得到的消息可能不完整或不准确。 错误的消息给了你错误的评价，但我们误以为是结论。 所以，所有的评价都是一个假设，接受假设随时都会被推翻，不要轻易下结论。

假设每个问题都由最好的组织完整性解决，并了解该领域的现状、寡头企业的产品现状以及需要选择的快速发展路径。 你知道自己企业的资源是否符合这条快速发展路线吗？ 寡头企业选择这个方案是为了自身的资源和评估。 在本例中，如果不知道竞争对手拥有的资源，引起一定的评价，或者不知道自己的企业是否拥有这样的资源，就会轻率地评价这样的产品是正确的处理方案，评价大部分都是错误的

3 .首先，让自己站在和团队其他成员相同的起跑线上

加入新的队伍时，不用担心你的想法看得太重。 你可以把他们扔出去，但你应该采取求教的态度，而不是掌舵。 只有你和你的团队在同一起跑线上，你的评价才会更准确更有说服力。 所以，多问是最有效的方法。

我总的来说说身边发生的实际榜样，供大家参考。 各产品经理从数据、信息文章、领域的基本情况等中了解一个领域或一个产品。 但是，思考问题的方法和习性会给每个人带来不同的结果。 所以，我认为各产品经理应该有科学的思维方式。 请原谅我变得有点主观了。

标签: #如何让自己了解业务上的最新动向