“便利蜂和庄辰超的“特种战””

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李志之

曾经向员工提出“数学题”并点燃的便利蜂，鼓励优秀的员工。

日前，便利蜂hr向全体员工发出内部信，称2019年初，119名员工晋升，全企业约三分之一的员工因高业绩获得加薪。 创始人庄氏说“年终奖和股权激励将持续下去”。

难怪如果时间线回到年与年，互联网企业和互联网人创业，给员工带来更高的福利。 毕竟当时的创业者享受着费用和资本红利的祝福，年。 2019年的交往，在“996”裁员和“节流”的背景下，感受蜜蜂作为基层员工的奖励和福利。 但是，如果关注方便蜂这两年的成长经验，就会发现事件并不那么简单。

管理任务

在这封内部信中，庄先生强调“好事”、“大锅饭”。 这是他对“公平”的定义和追求，怎样努力奋斗、取得成果的人增加了，和企业一起取得了胜利。

这也是方便蜂一贯坚持的:在公司治理中，好的要奖励，坏的要惩罚，不妥协，但要通过公司的奖惩机制，鼓励员工积极参与新的零售浪潮，成为复合型人才。

庄超多次认为，公司家应该继续思考自己想要什么，不想要什么。 其实“什么都没有”实际上是迫使员工成为“自己想要的”对象，所以他在内部的信中说:“从荣誉精神到激励金钱的物质激励，都应该给予业绩优秀的员工。” 一定要抬起脚来。”

发现方便蜂一方面可以通过数理逻辑测试提高员工自我，另一方面可以提高自己员工的及时奖励，特别是期权的效益。 例如，在服务水平上，员工是否把便利店的运营视为自己的事业，能否在日常工作的细节(例如，只在需要的时候)上让顾客感受到服务，这一直是便利店面临的新问题。 虽然便利蜂此次给予基层员工的期权奖励是以前便利店管理经验中流传的盲点，但也表现出了便利蜂拥抱智能零售，调动各级员工积极性的决心。

对便利店来说，这也是必须的选择。 中国17个城市的人均gdp超过1万美元。 以日本、韩国等国家的平均店铺数进行估算，仅这17个城市就能支撑10万家便利店的快速发展。

那么，这十万店长是从哪里来的呢？ 一直以来流传的便利店管理体制，10万人以上的管理者需要1万人以上的乘务员。 这样大的队伍，垂直管理是否还有效，需要打一个大问号。 另一方面，便利店的个位数净利润率是否能支撑这个体员金字塔也受到怀疑。

蜜蜂的易用性是建立智能操作平台，并面向管理任务进行。 全员在平台上跑好就奖励，跑差就淘汰。 其实之前的数学考试和这个奖都是这个想法的两面。

方便蜜蜂是自助收银员。 理论上，购物不需要和员工交往，但是“被照顾着”的感觉很好。 例如每次出入工作人员都会发出很大的声音。 自助收银台有困难的时候，我来帮忙。

对便利店店长的要求又低又高。 低的是不强调经理的业务决策能力，高的是要求他有更强的执行力，更好的服务意识，对蜂聘经理有一个要求，可以一笑而过。

庄超出生在网络上，通过数字化改造终端店是自然的逻辑，所以顾客应该会认为便利蜂是收银台支付水平上唯一完全无人化的大型便利连锁超市。

店内自助的引入，不仅可以提高顾客的支付效率，提高满意度，而且只需要店铺的数字化，就可以真正构建基于终端数据的智能高效的供应链。

首先，基于数据的顾客诉求预测要告诉方便蜂，产品诉求量很大，春运电影《天马行空》也有类似的产品，容易引爆市场。

然后是产品的开发，这种新鲜热食的难点在于产品的运输和储存。 毕竟，需要一次发送到成千上万的便利店网站。 但是，方便的蜜蜂可以采集温度，画出全过程和店铺的一些变化曲线。 只有少数几个身体通过智能系统，可以监控中国所有的店铺，及时发出指令。 对于保质期短的产品，可以及时宣传淘汰，对客户负责，降低损失价格。

在这个过程中，人为的“干扰”被最小化。 例如，国内的便利店过去都是人工检查导致商品过期报废，有可能发生泄漏，特别是大型超市，商品保质期的泄漏是人为更新的。 其实暴露了很多信息，从蜜蜂店到供应链的数字化，也就是生产、物流、销售的整个链条都打开了。 最后，从sku、库存管理到质量管理的店，可以用最小限度的人才来实现。

当然，用机器代替人的工作并不意味着完全没有人。 便利店最终是服务领域，数字化是为了提高顾客的体验，让顾客感受到温度，人在服务端，特别是前网民提到的细节上，至少不能代替现在的机器。

总之，技术是技术，是人。 换言之，在终端上，人们的能动性和能动性被放大到空之前，从超市以前传过来的管理模式没有成熟的处理方式，可以作为参考。

方便蜂创始人庄说:“如果方便蜂有“宗教”，那一定是“数学教育”。

一直以来，零售业缺乏数字化、智能化的管理手段，所以只有“人治”，通过严格的分层、准军事化管理，培养了能够服从和执行的员工，最大限度地减少了公司庞大链条上的劳动。 “损失”一方面是目前人工智能和数字化深入商业活动的各个环节，另一方面是“让听到枪声的人做出决策”成为越来越流行的管理命题。

万通董事长冯仑于4月初发表了“宗教和军队，都是公司的好榜样”的复印件。 其中指出未来的商业模式在不断变化，从b2c到c2b，问题都由顾客的诉求处理。 以前流传下来的组织已经满足不了新时代的需要。

例如工业化、标准化的连锁店，是典型的纺织机构，无论怎么延伸，结构都不会改变。 711应该说是最大限度地发挥了这样的组织的价值，但是方便的蜜蜂建立了数千家店，将终端从执行中心变成运营中心。 便利蜂肯定不想复制711。 即使店铺的外形和客户一样，内部组织的逻辑也绝对不同。

冯仑的建议是，如果以前流传的组织形式不能很好地处理问题，公司应该向军事组织学习。 军事组织的变革往往领导着公司，因为战争的对抗是动态的对抗，是你死我活的对抗。

冯仑说，911之后，全世界进入特种作战模式，战争模式从大规模、工业化、屠杀式变为大后台、小前端、智能化、精准打击。 其实这个战争模式在电影《变形金刚》里。 前线的所有特种兵都是战斗单位，他们可以根据战场情况很快调动战斗资源。 也就是说，可以“让听到枪声的人做出决定”。

特种兵的随机决策由系统平台支撑，如周边环境和相应的支持，许多“斩首行动”都是由中国台湾发起的。 每个单兵的背后，都有一个高效的平台。 对于方便蜜蜂来说，“小尖端”其实并不是指身体的大小。 店铺面积的大小不是中心指标，但前面提到的sku布局等一般功能可以数字化。 人工智能剥离，存放在公司的“大后台”，前端越来越“轻”，从低效密集的劳动中解放出来，也就是前面提到的“技术归技术”。

具体来说，就是构建从便利蜂到数据驱动的便利店业务操作系统。 例如，总部的功能和店长的大部分功能都是数字化的。 例如，店铺的日常运营决策，如产品选择、订单、展示、日程安排、宣传等，将在中枢大脑经过不同的规则和战略解决后公布。

这样做的好处是能够管理大型店铺。 基于这个操作系统，便民蜂抛弃了传统的官僚管理体制，建立了由“小前台、大中台”组成的赋能组织体系。 这个新的作战体系是“单兵、单点、中枢大脑”，商店前线呼唤着中国台湾强大的火力。

这个便利店运营系统不仅可以输出不同的商品结构，还可以输出地域联动的宣传和店铺间的人力资源配置，根据外部条件和自身布局制定不同的单店战略。 满足千变万化的顾客，拥有数千家店铺是理想的。

因此，方便蜂的目的是通过新的业绩激励和精细化管理来管理新的人才，最终促使组织“大后台、小前端、智能化”，而军队的目的是精准打击，方便蜂的目的是“精准服务”，良性的